No fa pas gaire que una companya em comentava la seva experiència amb un client. “En Miquel, el director, es queixava que els seus col·laboradors no havien acabat una feina que corria una certa pressa. Quan li he preguntat com és que no els havia estat insistint, em va respondre que allò era una entitat social i no una empresa.”

No és que ens sorprengui massa aquesta actitud de no voler prendre l’autoritat inherent al seu càrrec (i el seu rol). Ni la invocació a una cultura de les entitats socials, que té molt d’excusa. Ja sabem que, sovint, exercir l’autoritat és més violent per qui l’ha d’exercir que per als altres.

I també és evident que molts aspectes de la cultura empresarial són aplicables a tota mena d’entitats, i altres no (ni tan sols a moltes empreses).

La reflexió que ens fem a Invenies és, precisament, quines teories i quins instruments ens són vàlids per ajudar les entitats no lucratives a aconseguir el seus objectius. Està clar que cada teoria i cada mètode han estat pensats per a una situació determinada: tipus d’entitat, país, i època.

El paradigma dominant ha estat molts anys, i encara cueja, el de l’empresa industrial de fabricació en massa de primers del segle passat als Estats Units, o en altres àmbits, el National Health Service del Regne Unit. Tot plegat, bastant lluny de les nostres entitats.

I quin és el paradigma de les nostres entitats? De ben segur que no n’hi ha cap que serveixi per a totes.

Però hi ha dues característiques de les entitats no lucratives que cal tenir en compte: una, comú a totes elles, és la impossiblitat de mesurar el seu resultat en termes monetaris. La segona, present en diversos graus, i no en totes, és la limitació del poder dels seus directius. La primera, més enllà de la dificultat tècnics de mesurar l’impacte, ens obliga a preguntar-nos si tothom dins l’organització té la mateixa idea del resultat desitjat. L’altra té com a conseqüència que la direcció ha de fer respectar unes decisions legítimes sense cap, o molt poc, poder coercitiu ja que no pot castigar membres de l’organització que potser en són tan propietaris com ell mateix. La disciplina dels membres de l’organització ha de ser autoimposada des del compromís i reforçada pels lideratges. Sobre un punt i l’altre podríem escriure força més, i ja ho farem.

Tot plegat fa que la nostra forma d’abordar la consultoria s’hagi d’enfocar d’una manera específica. En la mesura que calgui:

Clarificant els objectius de l’entitat tenint en compte els desitjos, els interessos i les fantasies dels seus membres i posar de manifest els possibles dilemes.
Analitzant amb l’equip directiu de l’entitat la situació interna i externa per a definir una estratègia i/o trobar oportunitats de millora.
Dissenyant l’estructura organitzativa a través dels processos que es deriven de la tasca fonamental (missió) de l’entitat i desenvolupant-la fins al nivell de detall que calgui.
Ajudant a definir i a ajustar els rols dels membres de l’entitat en funció de l’estructura organitzativa.
Prestant serveis específics quant a la comunicació o el finançament.
I hem arribat també a una conclusió important: no es poden introduir canvis en una entitat, de cap tipus, si qui els promou no té el desig, el poder i la legitimitat per fer-ho

Seguirem parlant de tot plegat en altres articles, perquè creiem que val la pena.