innovacióEstic convençut que el concepte que tots tenim, referint-nos a la innovació, d’introduir elements nous, fer coses noves, o diferents, el tenim interioritzat d’una manera natural i clarament l’associem als avenços, a la millora o al progrés.

Però aquesta idea no ha estat sempre tant intuïtiva en les organitzacions. És força recent el fet que la “Innovació”, i més lligada a l’aprenentatge, s’hagi introduït o considerat com un dels principis fonamentals en els quals es basa l’excel·lència en una entitat, en una empresa i en general, en qualsevol tipus d’organització.

Durant uns 2500 anys la innovació va ser un concepte amb connotacions negatives. Segons investigadors, l’origen grec de la paraula significava “fer nous esqueixos” i el terme va ser utilitzat per Plató, Aristòtil i altres pensadors, en els seus escrits sobre política va passar a significar “introduir un canvi en l’ordre establert”, és a dir, incorporar noves coses que canvien els costums i l’ordre de les coses de forma extraordinària, amb la qual cosa, segons ells, la innovació hauria d’estar prohibida per ser maligna…Més endavant, el terme es va identificar amb la revolució i els revolucionaris, adquirint, a més a més, una altra pesada càrrega: tota innovació ha de ser necessàriament sobtada i violenta…El terme apareix, per primera vegada, en sentit positiu a l’esfera de l’economia cap a la meitat del segle passat.

Finalment, pel que fa a la innovació social, s’ha definit com “tot nou enfocament, pràctica o intervenció desenvolupada, per tal de millorar una situació o resoldre un problema social i que ha estat adoptat per institucions, organitzacions o comunitats”.

Però pot ser,  el debat actual més important no esta tant en què és la innovació, sinó com s’és innovador: com pot arribar una organització a ser innovadora?.

S’han identificat una diversitat de barreres a la innovació, com per exemple, l’aïllament dels dirigents, la intolerància, els horitzons a curt termini, l’excessiva  racionalització i la burocràcia exagerada, els incentius inadequats…moltes d’elles comunes o inherents a la gestió i direcció on es pretén motivar un canvi.

És clar que existeixen uns condicionaments estructurals, organitzatius, tècnics i d’accessibilitat a recursos, però penso que la resposta cal explorar-la, un cop més en els factors culturals.

En definitiva, el procés d’innovar ha de portar a generar idees, noves idees,  que després caldrà seleccionar i convertir en projectes (és el que tècnicament s’anomena el “cribatge constructiu”). Però… per això cal, amics, unes dosis importants de creativitat; creativitat  que ha d’aflorar de l’interior de cadascuna de les persones que formem part d’una organització.

Per innovar cal ser creatiu. Algunes persones creuen que la creativitat és alguna cosa espectacular, només a l’abast d’uns pocs. I es queden desencantats quan comproven que en creativitat no hi ha grans sorpreses ni “aparicions” espectaculars.

Ser creatiu suposa, en primer lloc, estar disposat a treballar al voltant del “pensament”. A deixar de banda la forma  rutinària d’abordar els problemes i de buscar les solucions. I això costa, perquè vol dir, ni més ni menys, un canvi personal, llavor del canvi organitzatiu.

Treballar al voltant del pensament vol dir conèixer els esquemes habituals del nostre raonament  i, conscients de que aquests esquemes moltes vegades no ens són útils, ser capaços de substituir-los per models diferents, que apareixen mitjançant l’ús de diferents tècniques (provocació, atzar, qüestionament, …). Aquest treball de canvi personal, dur i sacrificat, es converteix, al cap d’un temps, en pensament creatiu que, aprofitat convenientment per una organització que aprèn, genera processos constants d’innovació.

No hi ha per tant, genis de la creativitat, ni inspiracions creatives més allà de l’atzar circumstancial. Existeix la possibilitat de canviar realment la nostra forma de percebre, entendre i reaccionar en front de la realitat que, obstinadament, persisteix en complicar-nos les coses.

Sí i en aquest sentit, no fa tampoc massa, un dels canvis més significatius i espectaculars del pensament directiu d’aquest últims anys, ha estat el canvi en el paper de les persones dins de l’organització. Les noves filosofies de gestió es basen en la forma en que les persones hi contribuïm i hi participem. Així ara diem que, “Les persones som el més important de les organitzacions” i que “Les millors idees han de sorgir de les persones més properes als processos”. Sens dubte, aquest canvi exigeix una gran requalificació,  per a que les nostres ments i les nostres capacitats creatives es mobilitzin a favor de la consecució d’uns objectius organitzatius desitjats.

Però em sembla que cal que anem molt més enllà. Els analistes de la innovació conclouen que les formes tradicionals de concebre la tasca directiva ofegaran, més que incentivaran, les innovacions. Crec que és necessari i correcte, que avancem a partir del reconeixement de la capacitat dels directius i de la seva experiència, però també cal que aquests desenvolupin la capacitat d’utilitzar la seva experiència d’una manera més flexible i dins d’una organització que aprèn i qüestiona.

En lloc de considerar l’experiència com allò fix i que limita el desenvolupament, els directius han de crear organitzacions en les que puguin desafiar de forma continua la seva experiència i les diferents experiències dels seus col·laboradors. Per això cal crear organitzacions pluralistes, on siguin benvingudes les diferents idees i perspectives, però atenció!, incloses les idees conflictives. Que aquestes idees es revisin i constitueixin la base del debat, i que la experimentació sigui la norma… llavors, la tolerància a l’error ha de ser un valor.

És evident que tot això és més fàcil aconseguir-ho en un ambient on les relacions  laborals siguin informals. Les noves idees sorgeixen més fàcilment a través de xarxes de relacions que de jerarquies; i és més fàcil arribar a elles mitjançant el diàleg, que amb una anàlisi de tipus formal.

Cada vegada més la tasca dels directius ha de consistir en crear aquest tipus d’organitzacions, construint equips de treball i xarxes amb capacitat de treballar d’aquesta manera, permetent la suficient laxitud en l’organització per a que existeixi temps pel debat i el qüestionament, i relaxant els controls més que accentuant-los.

Per tant, és tasca de la direcció de les organitzacions posar-nos a treballar i començar a reaccionar, convençuts de que “si tu changes, tout va changer”, tal com ja deia H. Balzac.