Per què no funcionen molts plans estratègics? Molt sovint, persones intel·ligents i ben intencionades aproven plans estratègics (o prenen altres decisions), que després no compleixen. Per què? Naturalment, hi ha moltes causes, però, segons la nostra experiència, una de les més corrents és que,en el fons, aquesta decisió no acaba d’agradar a tothom (potser a ningú). S’ha pres per (aparent) consens, sovint perquè és racional, i/o ha estat ben presentada.  Potser un consultor ha ajudat a fer-la atractiva. Però, en el fons, s’ha acceptat per tancar el tema, pensant “ja en parlarem” o “ja li donarem la volta”. Resultat: boicot conscient o inconscient.

I per què s’ha arribat a un fals consens? Pensem que per una raó essencial: no tothom té els mateixos interessos (això pot ser ben legítim), ni tothom té la mateixa percepció del que és bo per a l’entitat (es parteix del que es diu “institucions en la ment” diferents). Però, a més, aquestes diferències no s’expressen, ho impedeix la pressió de conformitat.

 

instruments per superar amb èxit aquesta situació:

La teoria que s’anomena “Soft Systems Methodology”, ens ofereix instruments que hem provat amb èxit per superar aquesta situació. Encara que va força més enllà, ens permet abordar dos dels problemes que hem esmentat: tenir en compte diferents interessos o perspectives, i tractar-los de manera “socialment acceptable”. Amb això, podem fugir de falsos consensos. Peter Checkland, pare d’aquesta teoria, fins i tot refusa la idea de consens, i parla d’acomodacions, en el sentit d’acords operatius que es prenen tenint en compte les diferències de visió o interessos.

Es parla de sistemes “soft”, per oposició a la visió més tradicional “hard systems”, que s’estima l’entitat com un conjunt de sistemes, amb relacions causa a efecte que es consideren establertes. En sistemes socials no es veu posible actuar a través del que diríem “enginyeria de sistemes”.

S’aplica a situacions poc definides, amb la idea de trobar canvis possibles i desitjables, admetent que hi ha diferents idees del que és desitjable: cadascú viu la situació segons la seva cosmovisió (“Weltanschaung” en la terminología de Checkland), que poden assimilar a paradigmes.

En conseqüència, es busquen “acomodacions” i acords operatius, més que consensos.

I s’enriqueix:

Sense entrar en detalls, que no tenen cabuda aquí, direm que el sistema  ens permet ordenar les discussions a partir de preguntes fetes a partir de models d’activitat (Es fa? S’entén? És difícil? Hi ha acord? Es presenten dilemes?….). Un model d’activitat és una representació ideal de les activitats (prop de 7) que descriuen un procés de transformació. Aquest procés es defineix descrivint què és fa, com i per a què i s’enriqueix considerant: La transformació, la cosmovisió, les persones afectades o clients , les persones que intervenen el en procés (A), les limitacions de l’entorn o pressupostàries , i les interferències de persones amb poder o “propietàries”. També establint criteris d’eficàcia: quan es considera que s’ha realitzat la transformació desitjada, d’eficiència: amb quins recursos s’ha aconseguit i d’efectivitat: quan la transformació realitzada serveix a un propòsit d’ordre superior.Els models serveixen per ordenar la discussió.

No es fàcil. Pregunteu-vos només què fa la vostra entitat, com i per a què i ho comprovareu. Després feu la mateixa pregunta a un company de la mateixa entitat. A veure que passa.

Per saber-ne més, llegiu el llibre “Soft System Methodolgy, Método radical para integrar actividades organizativas” de Peter Checkland i John Poulter, traduït per Innova i publicat per Milrazones, Barcelona 2010.