El punt de partida

Com a consultors d’entitats no lucratives, sovint se’ns demana ajuda per a organitzar o reorganizar una entitat. La demanda d’ajuda sol venir com a conseqüència d’un replantejament: un nou director se’n fa càrrec, es decideix adoptar una nova estratègia.

La qüestió prèvia és: què vol dir organitzar una entitat? Per a molts directors organitzar-se vol dir fer un organigrama i llistes de feines. Nosaltres trobem útil la idea de Henry Mintzberg

[i]: decidir què fa cadascú (divisió del treball) i com es coordina.

lizard_fish_bat

La següent qüestió és amb quina finalitat es vol organitzar una entitat. És a dir, què ha de fer l’entitat, i quina és la seva missió o tasca primària.

La situació de partida, en entitats petites o mitjanes acostuma a ser una estructura, amb tres nivells jeràrquics (director, equip de direcció i altres), pocs procediments formals i també poca claredat en l’assignació de tasques i responsabilitats. Normalment les feines que fa cadascú s’han acabat definint per ajust mutu, i els directors asseguren la coordinació. Si es pregunta el perquè, la resposta acostuma a ser “sempre ho hem fet així”, encara que l’entitat faci menys d’un any que funciona.

Cada casa és un món, però algunes de les conseqüències d’una organització poc treballada que hem pogut veure són:

  • Aspectes de la missió, o decisions estratègiques que no es porten a terme perquè ningú no se’n fa càrrec (no surten a l’organigrama ni a les llistes de tasques).
  • Decisions sobre aspectes menors que acaben aterrant sobre la taula del Director (i, sovint, saturant-la), perquè ningú més ha cregut que se n’hagués de fer càrrec (no estan a la llista). Per tant, el Director no dirigeix, si no que apaga focs.
  • Situacions de dependència: cal preguntar sovint què s’ha de fer. També es pot donar el cas invers, on es prenen decisions allà on no toca.
  • La tasca primària (missió) no es fa present en el dia a dia. Cadascú fa les feines de la seva llista

Evidentment, l’organització de partida, malgrat els inconvenients que hem assenyalat, pot trobar més còmode en algun sentit conviure amb ambigüitats que enfrontar-se amb dilemes. Recordem el que deia Maquiavel “No hi ha res més perillós de dur a terme o més incert en el seu èxit que prendre la iniciativa en la introducció d’un nou ordre de les coses. Perquè l’innovador té per enemics tots aquells a qui els va bé en les condicions antigues i per defensors indiferents aquells a qui podria anar bé en les noves.”

Quant a la tasca primària, en entitats no lucratives, no és fàcil trobar definicions clares de què vol fer l’entitat. Normalment sap quin tipus de problema vol tractar, o quin tipus d’activitats vol desenvolupar, i també amb quina finalitat. Però explicar quina és la seva contribució, en termes de transformació: què fa, com i per a obtenir què (en el termes de “Soft System Methodology”[ii]) no els és fàcil. Probablement, diferents persones de la mateixa entitat donaran respostes diferents a la pregunta. És freqüent trobar que les entitats treballen com a suma de projectes dins d’un àmbit. El sistema de finançament de les entitats n’és una de les causes. De vegades resulta més fàcil rendir comptes als finançadors que a qui vulgui representar l’esperit fundacional de l’entitat.

La proposta

En síntesi, la nostra proposta és preguntar-nos de quina manera, és a dir, fent què, l’entitat compleix amb la seva tasca primària. Aquest “fent què” s’hauria de resumir en no més de cinc o sis accions que acomplirien la tasca primària o que resulten necessàries per acomplir-la. Al davant de cadascuna d’aquestes tasques, hi hauria un membre de l’equip de direcció. Si les tasques són molt complexes, s’han de tornar a descompondre i encarregar-les a un segon nivell de direcció. Amb això ja tindríem la base de l’organització: qui fa què, i amb quina finalitat.

Les accions o tasques que parlàvem és el que en la literatura tècnica s’anomenen processos. La teoria de la gestió dels processos, i la de les organitzacions horitzontals d’Ostroff[iii] ens proporciona una base per aquesta proposta, i hi ha molta bibliografia disponible. El que cal tenir en compte és que la majoria dels processos en entitats no lucratives no són mecanicistes, és a dir, no hi ha relacions de causa a efecte clares, mentre que molta de la literatura esmentada tracta sobre tot processos mecanicistes, altrament dit burocràtics. Decidir quins són aquest processos (arquitectura de processos) és una feina delicada i un tant artesanal. D’acord amb el que diu Mintzberg, “l’organització formal oficialitza la informal”, sovint es comença per reconsiderar el que fan fins ara els membres de l’equip directiu. Aquesta decisió marca què és realment important en una organització. Si una entitat situa la gestió de les persones (per exemple com a procés de “disposar de personal format i motivat”) en un primer nivell, reconeix que és un procés crític. Aquest pot ser el cas d’una empresa de consultoria, o d’una entitat que mobilitza centenars de voluntaris. En canvi, per una entitat amb poques persones i poca mobilitat, la gestió de les persones es redueix a un procés administratiu (més el lideratge de la direcció, és clar), que pot quedar inclòs en un de l’estil de “donar suport administratiu i logístic”.

Diu la saviesa popular que més val “poques paraules i ben dites”, pel que deixarem en aquest punt el tema i la propera vegada exemplificarem la posada en marxa de les fitxes de procés, la gestió del canvi de rols o la teoria de gestió de processos.

 


[i] Henry Mintzberg. The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979

[ii] Peter Checkland & John Poulter. Soft System Methoodology, Milrazones, 2012

[iii] Frank Ostroff, The Horizontal Organizations, Oxfort University Press, 1999