lots_of_boxesA finals del 2005, la Fundació Claror va decidir reorganitzar la gestió d’un dels seus centres d’acord basant-se en els seus processos. Una idea-força era que en l’equip directiu cadascun dels seus membres fóra responsable d’un dels processos de primer nivell.

La primera feina va ser identificar aquests processos. La idea de Mintzberg de “oficialitzar l’organització informal” com a punt de partida va ajudar: aviat es va veure que hi ha un procés central, que va directe a la finalitat de la Fundació: prestar serveis esportius i de salut. Tampoc costava gaire assumir que hi ha un procés de manteniment de les instal·lacions, i naturalment, un de direcció del centre. A partir d’aquí la feina es va fer més complicada, ja que hi havia diferents tasques molt variades i difícils d’agrupar en processos de primer nivell (o diguem-ne de nivell directiu). Aquestes eren: la comptabilitat, la gestió dels contractes, la relació amb els abonats i usuaris, la neteja de les instal·lacions, la informació, i d’altres.

Va caldre un esforç per identificar un procés, que finalment van decidir anomenar “facilitar l’estada”. Aquesta denominació englobava tot allò que permet que l’usuari es trobi adequadament atès, mentre roman a les instal·lacions de la Fundació i no està fent activitats esportives dirigides o de salut. Això vol dir: que els espais estiguin nets; que sàpiga a quin vestidor ha d’anar; que conegui si hi ha alguna incidència; que pugui fer una reclamació; que els nens o les persones amb mobilitat reduïda vagin acompanyats, etc.

El desenvolupament de la proposta

Si ja hem arribat a identificar quins són els processos principals amb els que l’entitat desenvolupa la seva missió, ara toca organitzar-nos de manera coherent amb aquesta definició i avaluar quins canvis caldrà introduir.

Recordem que definir un procés i encarregar-lo a algú és un pacte entre qui fa l’encàrrec –l’entitat–, i qui el rep. Ve a ser: Et veus amb cor d’assolir els objectius que et proposo amb els mitjans que t’ofereixo? Si la resposta és afirmativa, ja es pot seguir endavant.

No hi ha cap regla fixa, però és una bona pràctica documentar el procés amb una fitxa on es descrigui:

El propòsit: Què es pretén amb aquest procés. En altres paraules, de què es demanarà comptes.

L’abast: Què inclou i que no. On comença i on acaba el procés.

El propietari: Qui té la responsabilitat i l’autoritat sobre el procés. Hi ha qui prefereix parlar de “responsable” en lloc de propietari. Cada entitat és propietària del seu vocabulari intern, però a nosaltres la paraula “responsable” ens ve associada a encàrrecs ad hoc, i no prou formalitzats.

Les entrades: Què transformarà el procés. Quin és el punt de partida (en processos de primer nivell les entrades acostumen a ser necessitats).

Les sortides: Quines accions, productes, documents, sensacions, o estats s’han de produir o modificar com a conseqüència del procés.

Els objectius: Representen una mesura quantitativa de l’assoliment del propòsit en un exercici determinat. De vegades fàcils d’establir, com en el cas del número de socis, volum de donacions, hores de voluntaris… etc, però en altres pot resultar força complicat, com en els relacionats amb l’impacte social. La nostra recomanació és no establir objectius numèrics quan no estiguin prou clars.

Els subprocessos: Les accions necessàries per a dur a terme un procés, es poden agrupar en processos d’un ordre inferior? Un criteri pràctic és procurar encarregar a una persona, amb un pacte similar al que es fa amb el procés de primer nivell. És a dir, si es pot donar un encàrrec que vagi més enllà d’una llista d’instruccions. Quan una entitat és petita, la pregunta que es pot fer és: si l’entitat creixés, caldria nomenar algú perquè es fer càrrec d’aquesta activitat?

Els procediments: Si ja hem arribat al nivell del subprocés, hem de pensar en els procediments que caldrà establir per dur-lo a la pràctica. Evidentment, no és necessari documentar tots els procediments. Per conèixer si val la pena o no escriure un procediment, una recomanació és fer-ho sempre que impliqui persones que no estan sota l’autoritat directa del propietari del procés, ja que demanen un pacte amb la resta de l’organització (com sabem, la invasió de competències no acostuma a ser ben rebuda), i també quan es tracti d’accions repetitives i complexes difícils d’explicar a qui substituís la persona que actualment les està fent.

Tot això és burocràcia?

Burocràcia és una paraula amb connotacions negatives, però recordem que d’origen s’associa al control per normes i procediments. El control d’un procés es pot exercir per procediments que expliquen molt bé el que cal fer, o per la capacitat i formació de les persones per complir el seu propòsit, sense gaire explicacions. El que és més freqüent és una combinació de les dues formes de control en les seves justes proporcions. El mot burocràcia mereix un sentit pejoratiu, quan s’apliquen procediments on no toca. Ja hem donat abans alguns criteris d’on “toca”.

Però el que hem estat exposant fins ara representa, sobretot, un pacte entre diferents estaments d’una entitat quant a la manera de complir la seva tasca. Aconseguir aquest pacte demana un bon exercici de lideratge per a qui estigui al capdavant de l’organització.

D’altra banda, el pacte pel qual algú es fa càrrec d’un procés, li confereix una autoritat legítima (el que s’acostuma a dir “empoderament”, com a traducció literal de l’anglès empowerment).

 

I després?

Després ve l’ajust de tot el sistema i la seva millora contínua. Tan aviat com el sistema es posi en marxa, es veurà que no s’ha tingut en compte alguna cosa, o que l’acord que s’havia arribat no era prou bo…

En un segon exercici, és molt convenient fixar objectius de cada procés en funció de l’estratègia de l’entitat i del criteri d’aprenentatge i millora contínua. Perquè siguin creïbles, uns objectius més ambiciosos demanen un pla i uns recursos. Normalment, això forma part de la planificació anual. La revisió periòdica dins de l’equip de cada procés i amb l’equip de direcció de l’entitat, ha de permetre fer un seguiment dels progressos.

Per acabar

Recordar que el que l’essencial és orientar l’entitat i les seves parts, a la tasca. Si es fan canvis importants en l’estratègia de l’entitat, cal una revisió del seu mapa de processos i una redefinició dels rols. Això no és còmode ni senzill, però la persona que dirigeix una entitat no pot permetre que la rutina d’un sistema organitzatiu que havia costat d’engegar i funcionava bé fins el moment, bloquegi els canvis necessaris per adaptar-se a unes noves condicions (seria la burocràcia en el seu pitjor sentit: la norma no es pot canviar, perquè és la norma). La resistència al canvi cal donar-la per descomptada, i com tractar-la és un dels aspectes clau del lideratge. Recordem de nou el que deia Maquiavel, ja fa 500 anys: “No hi ha res més perillós de dur a terme o més incert en el seu èxit, que prendre la  iniciativa en la introducció d’un nou ordre de les coses. Perquè l’innovador té per enemics tots aquells a qui els va bé en les condicions antigues i per defensors indiferents aquells a qui podria anar bé en les noves.”

 

Posts relacionats: Organitzant les organitzacions (1).