El punto de partida

Como consultores de entidades no lucrativas, a menudo se nos pide ayuda para organizar o reorganizar una entidad. La demanda de ayuda suele venir como consecuencia de un replanteo: un nuevo director se hace cargo, se decide adoptar una nueva estrategia.

La cuestión previa es: ¿qué significa organizar una entidad? Para muchos directores organizarse significa hacer un organigrama y listas de tareas. Nosotros encontramos útil la idea de Henry Mintzberg

[i]: decidir qué hace cada uno (división del trabajo) y cómo se coordina.

La siguiente cuestión es con qué finalidad se quiere organizar una entidad. Es decir, qué debe hacer la entidad, y cuál es su misión o tarea primaria.

La situación de partida, en entidades pequeñas o medianas suele ser una estructura, con tres niveles jerárquicos (director, equipo de dirección y otros), pocos procedimientos formales y también poca claridad en la asignación de tareas y responsabilidades. Normalmente los trabajos que hace cada uno se han acabado definiendo por ajuste mutuo, y los directores aseguran la coordinación. Si se pregunta el porqué, la respuesta suele ser “siempre lo hemos hecho así”, aunque la entidad haga menos de un año que funciona.

Cada casa es un mundo, pero algunas de las consecuencias de una organización poco trabajada que hemos podido ver son:

  • Aspectos de la misión, o decisiones estratégicas que no se llevan a cabo para que nadie se hace cargo (no salen en el organigrama ni en las listas de tareas).
  • Decisiones sobre aspectos menores que acaban aterrizando sobre la mesa del Director (y, a menudo, saturando-la), para que nadie más ha creído que se hubiera de hacerse cargo (no están en la lista). Por lo tanto, el Director no dirige, sino que apaga fuegos.
  • Situaciones de dependencia: hay que preguntarse a menudo qué hacer. También puede darse el caso inverso, donde se toman decisiones donde no toca.
  • La tarea primaria (misión) no se hace presente en el día a día. Cada uno hace las tareas de su lista.

Evidentemente, la organización de partida, a pesar de los inconvenientes que hemos señalado, puede encontrar más cómodo en algún sentido convivir con ambigüedades que enfrentarse con dilemas. Recordemos lo que decía Maquiavelo “No hay nada más peligroso de llevar a cabo o más incierto en su éxito que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de las cosas. Porque el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les va bien en las condiciones antiguas y por defensores indiferentes aquellos a quienes podría ir bien en las nuevas. “

En cuanto a la tarea primaria, en entidades no lucrativas, no es fácil encontrar definiciones claras de lo que quiere hacer la entidad. Normalmente sabe qué tipo de problema quiere tratar, o qué tipo de actividades quiere desarrollar, y también con qué finalidad. Pero explicar cuál es su contribución, en términos de transformación: qué hace, cómo y para obtener que (en los términos de “Soft System Methodology” [ii]) no les es fácil. Probablemente, diferentes personas de la misma entidad darán respuestas diferentes a la pregunta. Es frecuente encontrar que las entidades trabajan como suma de proyectos dentro de un ámbito. El sistema de financiación de las entidades es una de sus causas. A veces resulta más fácil rendir cuentas a los financiadores que a quien quiera representar el espíritu fundacional de la entidad.

La propuesta

En síntesis, nuestra propuesta es preguntarnos de qué manera, es decir, haciendo que, la entidad cumple con su tarea primaria. Este “haciendo que” se debería resumir en no más de cinco o seis acciones que cumplirían la tarea primaria o que resulten necesarias para cumplirla. Delante de cada una de estas tareas, habría un miembro del equipo de dirección. Si las tareas son muy complejas, se deben volver a descomponer y encargarlas a un segundo nivel de dirección. Con esto ya tendríamos la base de la organización: quién hace qué, y con qué finalidad.

Las acciones o tareas que hablábamos es lo que en la literatura técnica se denominan procesos. La teoría de la gestión de los procesos, y la de las organizaciones horizontales de Ostroff [iii] nos proporciona una base para esta propuesta, y hay mucha bibliografía disponible. Lo que hay que tener en cuenta es que la mayoría de los procesos en entidades no lucrativas no son mecanicistas, es decir, no hay relaciones de causa a efecto claras, mientras que mucha de la literatura citada trata sobre todo procesos mecanicistas, dicho de otro modo burocráticos . Decidir cuáles son estos procesos (arquitectura de procesos) es un trabajo delicado y un tanto artesanal. De acuerdo con lo que dice Mintzberg, “la organización formal oficializa informal”, a menudo se empieza por reconsiderar lo que hacen hasta ahora los miembros del equipo directivo. Esta decisión marca que es realmente importante en una organización. Si una entidad sitúa la gestión de las personas (por ejemplo como proceso de “disponer de personal formado y motivado”) en un primer nivel, reconoce que es un proceso crítico. Este puede ser el caso de una empresa de consultoría, o de una entidad que moviliza cientos de voluntarios. En cambio, para una entidad con pocas personas y poca movilidad, la gestión de las personas se reduce a un proceso administrativo (más el liderazgo de la dirección, por supuesto), que puede quedar incluido en uno del estilo de “apoyar administrativo y logístico “.

Dice la sabiduría popular que más vale “pocas palabras y bien dichas”, por lo que dejaremos en este punto el tema y la próxima vez ejemplificaremos la puesta en marcha de las fichas de proceso, la gestión del cambio de roles o la teoría de gestión de procesos.

[i] Henry Mintzberg. The Structuring of Organizations, Prentice-Hall, 1979

[ii] Peter Checkland & John Poulter. Soft System Methoodology, Milrazones, 2012

[iii] Frank Ostroff, The Horizontal Organizations, Oxfort University Press, 1999