A finales de 2005, la Fundación Claror decidió reorganizar la gestión de uno de sus centros de acuerdo basándose en sus procesos. Una idea-fuerza era que en el equipo directivo cada uno de sus miembros fuese responsable de uno de los procesos de primer nivel.

La primera tarea fue identificar estos procesos. La idea de Mintzberg de “oficializar la organización informal” como punto de partida ayudó: pronto se vio que hay un proceso central, que va directo a la finalidad de la Fundación: prestar servicios deportivos y de salud. Tampoco costaba mucho asumir que hay un proceso de mantenimiento de las instalaciones, y naturalmente, uno de dirección del centro. A partir de aquí el trabajo se hizo más complicado, ya que había diferentes tareas muy variadas y difíciles de agrupar en procesos de primer nivel (o digamos de nivel directivo). Estas eran: la contabilidad, la gestión de los contratos, la relación con los abonados y usuarios, la limpieza de las instalaciones, la información, y otros.

Hubo un esfuerzo para identificar un proceso, que finalmente decidieron llamar “facilitar la estancia”. Esta denominación englobaba todo lo que permite que el usuario se encuentre adecuadamente atendido, mientras permanece en las instalaciones de la Fundación y no está haciendo actividades deportivas dirigidas o de salud. Esto quiere decir: que los espacios estén limpios; que sepa a qué vestuario debe ir; que conozca si hay alguna incidencia; que pueda hacer una reclamación; que los niños o las personas con movilidad reducida vayan acompañados, etc.

El desarrollo de la propuesta

Si ya hemos llegado a identificar cuáles son los procesos principales con los que la entidad desarrolla su misión, ahora toca organizarnos de manera coherente con esta definición y evaluar qué cambios habrá que introducir.

Recordemos que definir un proceso y encargar a alguien es un pacto entre quien hace el encargo -la entidad-, y quien lo recibe. Viene a ser: Te ves con corazón de alcanzar los objetivos que te propongo con los medios que te ofrezco? Si la respuesta es afirmativa, ya se puede seguir adelante.

No hay ninguna regla fija, pero es una buena práctica documentar el proceso con una ficha donde se describa:

El propósito: ¿Qué se pretende con este proceso. En otras palabras, de que se pedirá cuentas.

El alcance: ¿Qué incluye y que no. Donde empieza y donde termina el proceso.

El propietario: ¿Quién tiene la responsabilidad y la autoridad sobre el proceso. Algunas personas prefieren hablar de “responsable” en lugar de propietario. Cada entidad es propietaria de su vocabulario interno, pero a nosotros la palabra “responsable” nos viene asociada a encargos ad hoc, y no suficientemente formalizados.

Las entradas: Qué transformará el proceso. ¿Cuál es el punto de partida (en procesos de primer nivel las entradas suelen ser necesidades).

Las salidas: ¿Qué acciones, productos, documentos, sensaciones, o estados se han de producir o modificar como consecuencia del proceso.

Los objetivos: Representan una medida cuantitativa de la consecución del propósito en un ejercicio determinado. A veces fáciles de establecer, como en el caso del número de socios, volumen de donaciones, horas de voluntarios … etc, pero en otros puede resultar bastante complicado, como en los relacionados con el impacto social. Nuestra recomendación es no establecer objetivos numéricos cuando no estén suficientemente claros.

Los subprocesos: Las acciones necesarias para llevar a cabo un proceso, se pueden agrupar en procesos de un orden inferior? Un criterio práctico es procurar encargar a una persona, con un pacto similar al que se hace con el proceso de primer nivel. Es decir, si se puede dar un encargo que vaya más allá de una lista de instrucciones. Cuando una entidad es pequeña, la pregunta que se puede hacer es: si la entidad creciera, sería necesario nombrar a alguien para que se hizo cargo de esta actividad?

Los procedimientos: Si ya hemos llegado al nivel del subproceso, debemos pensar en los procedimientos que habrá que establecer para llevarlo a la práctica. Evidentemente, no es necesario documentar todos los procedimientos. Para conocer si vale la pena o no escribir un procedimiento, una recomendación es hacerlo siempre que implique personas que no están bajo la autoridad directa del propietario del proceso, ya que piden un pacto con el resto de la organización (como sabemos , la invasión de competencias no suele ser bien recibida), así como cuando se trate de acciones repetitivas y complejas difíciles de explicar a quien sustituyera la persona que actualmente las está haciendo.

Todo esto es burocracia?

Burocracia es una palabra con connotaciones negativas, pero recordemos que de origen se asocia al control por normas y procedimientos. El control de un proceso se puede ejercer por procedimientos que explican muy bien lo que hay que hacer, o por la capacidad y formación de las personas para cumplir su propósito, sin mucho explicaciones. Lo más frecuente es una combinación de las dos formas de control en sus justas proporciones. La palabra burocracia merece un sentido peyorativo, cuando se aplican procedimientos donde no toca. Ya hemos dado antes algunos criterios de donde “toca”.

Pero lo que hemos estado exponiendo hasta ahora representa, sobre todo, un pacto entre diferentes estamentos de una entidad en cuanto a la manera de cumplir su tarea. Conseguir este pacto pide un buen ejercicio de liderazgo para quien esté al frente de la organización.

Por otra parte, el pacto por el que alguien se hace cargo de un proceso, le confiere una autoridad legítima (lo que se suele decir “empoderamiento”, como traducción literal del inglés empowerment).

Y después?

Luego viene el ajuste de todo el sistema y su mejora continua. Tan pronto como el sistema se ponga en marcha, se verá que no se ha tenido en cuenta algo, o que el acuerdo que se había llegado no era lo suficientemente bueno …

En un segundo ejercicio, es muy conveniente fijar objetivos de cada proceso en función de la estrategia de la entidad y del criterio de aprendizaje y mejora continua. Para que sean creíbles, unos objetivos más ambiciosos piden un plan y unos recursos. Normalmente, esto forma parte de la planificación anual. La revisión periódica dentro del equipo de cada proceso y con el equipo de dirección de la entidad, debe permitir hacer un seguimiento de los progresos.

Para terminar

Recordar que lo esencial es orientar la entidad y sus partes, a la tarea. Si se hacen cambios importantes en la estrategia de la entidad, es necesaria una revisión de su mapa de procesos y una redefinición de los roles. Esto no es cómodo ni sencillo, pero la persona que dirige una entidad no puede permitir que la rutina de un sistema organizativo que había costado poner en marcha y funcionaba bien hasta el momento, bloquee los cambios necesarios para adaptarse a unas nuevas condiciones (sería la burocracia en su peor sentido: la norma no se puede cambiar, porque es la norma). La resistencia al cambio es necesario darla por descontada, y cómo tratarla es uno de los aspectos clave del liderazgo. Recordemos de nuevo lo que decía Maquiavelo, hace 500 años: “No hay nada más peligroso de llevar a cabo o más incierto en su éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de las cosas. Porque el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les va bien en las condiciones antiguas y por defensores indiferentes aquellos a quienes podría ir bien en las nuevas. ”

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